En 2006, Christophe Jiguet reprend l’entreprise familiale d’entretien de chaudières, fondée par son père quelques années auparavant. Christophe poursuit le schéma mis en place par son père. Pourquoi changer un système qui a fait ses preuves ?
En dix ans, Alpajir a vu son activité multipliée par trois, le nombre de contrats annuels est passé de 1 000 à 3 000. Conséquence première de ce développement, le chiffre d’affaires “décolle”, entraînant dans son sillage le résultat et la trésorerie de la société. Le travail entrepris ces dernières années par Christophe est d’autant plus intéressant qu’il s’est détaché du caractère cyclique de son activité.
Une croissance sous contraintes
L’année 2015 marque un virage dans la vie de la société. Jusqu’à cette date, l’entreprise souffrait de deux difficultés : un rythme d’activité très saisonnier et une organisation interne qui n’avait pas beaucoup changé depuis la reprise de la société par Christophe. La forte demande en période hivernale nécessitait de compléter les équipes avec du personnel en contrat à durée déterminée, souvent moins efficace que les équipes en place.
À cela s’ajoutait une organisation du travail où les tâches administratives telles que la facturation et la planification des rendezvous étaient un peu laissées de côté, l’important étant de produire plus que d’organiser. Ainsi, la société affichait une belle croissance de son chiffre d’affaires mais des résultats et une trésorerie semblables à ceux de… 2006 !
Réduire l’effet de la saisonnalité de l’activité
Le changement de physionomie d’Alpajir ne s’est pas fait du jour au lendemain. Passer de la prise de conscience à l’action implique d’avoir un regard neuf sur les habitudes du quotidien et de tout remettre à plat. La première étape a consisté à réduire la saisonnalité de l’activité. Dit autrement, à ne plus subir les demandes des clients mais à les organiser, les guider.
Deux chiffres permettent de mesurer les gains de productivité réalisés. Entre 2015 et 2018, le chiffre d’affaires progresse de 40 %, contre 21 % pour la masse salariale. Et encore, ce pourcentage prend en compte l’embauche de personnels administratifs.
Adapter l’organigramme de la société
Dans les faits, la mise en œuvre de nouvelles modalités d’intervention ne pouvait pas réussir sans la remise à plat de l’organisation interne. Les gains de productivité n’auraient pas été possibles sans une nouvelle répartition des tâches. Désormais, la société emploie deux assistantes en charge de la gestion des interventions. Elles planifient les prises de rendez-vous, gèrent la facturation et les relances clients ainsi que les commandes… Autant de tâches que les techniciens n’ont plus à prendre en charge et qui permettent à Christophe de mieux assumer son rôle de dirigeant et de technicien.
